¿Es posible ubicar definitivamente a Brasil en el camino del crecimiento sostenido (sustentable), en el ultra-competitivo siglo 21?

Sobre esto, empresarios y ejecutivos tal vez puedan ver que todo depende del gobierno, en sus varias instancias. Los representantes gubernamentales podrán señalar la falta de empeño del sector privado. En este  "tira y afloje", una de las pocas cosas con que las dos partes concordarán es en lo imprescindible que es ejercer un mayor control. Y también dirán que están aprendiendo a hacerlo gracias especialmente a una persona: el ingeniero minero Vicente Falconi, socio-fundador de la firma de consultoría INDG y profesor emérito de la Universidad Federal de Minas Gerais.*

No es exagerado afirmar que el profesor Falconi es el principal consultor de Brasil en la actualidad. Dentro de poco, tal vez hasta sea considerado uno de los principales consultores del mundo - un 25% de los cerca de 900 consultores del INDG vienen atendiendo clientes en el exterior y la meta de su empresa es hacerse a una de las diez principales consultorías mundiales en diez años, desmintiendo el viejo dictado "casa de herrero, cuchillo de palo". En contraste con su discreción minera, su desempeño nada tiene de discreto. En su cartera de clientes hay empresas del tamaño de AmBev/lnBev, Gerdau, Saludable, Votorantim, Vale, Arcelor-Mittal, Unibanco y, en sus credenciales,  una  muy marcada influencia en la internacionalización exitosa de  esas y de otras empresas.

Además, financiado por dos organizaciones no-gubernamentales conectadas a empresarios, la Fundación Brava y el Movimiento Brasil Competitivo, el INDG está introduciendo en el sector público la misma capacidad gerencial que implanta en las empresas. Es una verdadera revolución silenciosa en marcha. El Estado de Minas Gerais, por ejemplo, salió de un déficit del 12% en el presupuesto - y de la mora - en 2003 para, en 2006, tener superávit y R$ 3 billones para invertir. Y, si su trabajo comenzó sólo con las metas de reducir los gastos, ahora gana contornos más ambiciosos y competitivos.

En esta entrevista, concedida en exclusiva, desarrollada en tres encuentros, José Salibi Neto (Chief knowledge officer del HSM Group) y Adriana Salles Gomes (Editora Ejecutiva de HSM Management), el profesor Falconi compartió su receta para una buena gerencia. Basado en el método, explica lo que es realmente el método y enfatiza la importancia del liderazgo y de la búsqueda de conocimiento técnico, además, apunta sobre el impacto de la cultura organizacional y de la meritocracia, y cuenta un poco de la revolución silenciosa. El profesor Falcóni se muestra optimista sobre el futuro. Él está detrás de la mejor conspiración de la que se tenga noticia en los últimos tiempos: la de los empresarios financiando consultoría de gestión en varias instancias del gobierno.

Revista Management: ¿Es realmente la revolución silenciosa que parece ser?
Profesor Vicente Falconi: Lo que está pasando es simple: el método gerencial, que fue incorporado por las empresas privadas en la década de 1990, está siendo adoptado por los gobiernos en esta década. El INDG está contribuyendo con mucho orgullo en ese proceso.

RM: ¿Cómo comenzó?
Profesor Vicente Falconi: Este tipo de cosas siempre comienza a través de alguien; en un gobierno, toma la iniciativa y  en alguna área de  sugerencia. “Tal vez el principal punto de partida haya sido en la década de 1990, cuando Pedro Parente era Secretario-Ejecutivo del Ministerio de la Hacienda y nos contrató para hacer una reducción de costos, allí conseguimos R$ 100 millones de reducción en la época al mejorar el sistema de recaudo. Entonces, Parente sugirió a algunos gobiernos provinciales que nos contrataran para aumentar la recaudación y tuvimos experiencias muy exitosas. Por solicitud de él, hice una charla para todos los secretarios de Hacienda provinciales y hablé con ellos de los métodos que existían para mejorar la  precisión del recaudo. Desde  allí,  nosotros trabajamos para varios gobiernos.

En la crisis de energía, nuevamente Pedro Parente nos llevó y montamos dos equipos: una creaba todo el sistema de control del consumo de energía brasileño, usado en la Cámara de Gestión de la Crisis, la otra, reunía todas las iniciativas en el área de energía del País para ordenarlas, monitorear atrasos etc. Yo personalmente participé de la Cámara de Gestión de la Crisis y del Comité Gestor de la Crisis. Pensamos que el resultado fue una crisis muy bien controlada. Habría sido desastroso un apagón en Brasil. Sería un desastre mundial, podría haber muerto mucha gente. Antes de todo eso, habíamos hecho trabajos con algunos ayuntamientos pequeños en Minas Gerais.

RM: ¿Cómo comenzaron los empresarios a financiarlo?
Profesor Vicente Falconi: Primero, Jorge Gerdau aconsejó al entonces candidato Aécio Nieves para que invirtiera en gestión. Una vez fue elegido, el gobernador nos buscó y participamos de la transición para levantar datos y entregar nuestra propuesta de trabajo. Al gobernador le gustó mucho, pero dijo que no tenía flujo de caja para contratarnos. Pedimos autorización para “circular el  sombrero”  (buscar  apoyo económico), dimos la lucha y los empresarios se mostraron atraídos  por  la  iniciativa.

Sólo condicionaron el apoyo al poder realizar acompañamiento trimestral del avance de ciclos  trimestrales de los proyectos; el gobernador acepto. 

RM: ¿Su trabajo para el gobierno de Minas Gerais fue su vitrina?
Profesor Vicente Falconi: Sí. Minas Gerais  fue el primero que quiso hacer un trabajo amplio de revisión fiscal. En un año y medio, Minas Gerais alcanzó su salud fiscal, saliendo de su situación de mora, lo que tuvo un efecto de vitrina muy grande. Hoy ya hay gobernadores haciendo un trabajo hasta más profundo que lo que se hizo en Minas en aquel momento. Son nuestros clientes los gobiernos provinciales de: Rio Grande do Sul, São Paulo, Río de Janeiro, Alagoas, Sergipe y Pernambuco, y continuamos el trabaja en Minas Gerais. Ahora estamos entrando en Bahia y en Distrito Federal.

RM: ¿Cuál es el caso más desafiante?
Profesor Vicente Falconi: Estoy particularmente entusiasmado con Sérgio Cabral, porque el desafío en Río de Janeiro es muy grande, la situación aún es de crisis. Crisis es ruina, pero, desde un punto de vista, es bueno, en la medida en que las personas se vuelven más propensas a disciplinarse más y hacer las cosas mejor. Es lo que está sucediendo en Río. Allá estamos yendo además de reducir los gastos. Estamos reestructurando varias secretarías, en todos sus procesos. Se está realizando un arreglo de la casa. Hasta en el área de seguridad, estamos trabajando en el área de estrategia, no solo en el operacional, evidentemente. Hicimos un análisis de toda la cadena de generación de valor de la seguridad.

RM: ¿Que descubrieron en ese análisis de la cadena de valor de la seguridad?
Profesor Vicente Falconi: Por ejemplo, ¿sabe sobre: "la culpa es de la Justicia, que no funciona?". En Río de Janeiro, eso no es cierto – podría serlo, pero, de momento, no lo es. Existe mucho trabajo dentro de la casa (interno) que debe ser hecho. Delincuentes peligrosos andan con condenas hechas y continúan sueltos, por ejemplo.
El gobierno necesita, con urgencia, aprenderlos y mantenerlos presos. En un primer momento, no se va a huir de eso.

RM: ¿Y la gestión en educación, que es uno de los principales problemas de Brasil? ¿El INDG viene trabajando con eso?
Profesor Vicente Falconi: Se hicieron muchas cosas en Ceará y en Sergipe. Ahora estamos en un trabajo intenso en Pernambuco y Río también está queriendo entrar en educación. En São Paulo, la Secretaría de Educación nos solicitó ayudarla en la gerencia de la reforma de infraestructura, que quiere decir mejorar 5500 establecimientos.

RM: ¿En qué medida la estabilidad de los funcionarios es una traba a la buena gestión pública?
Profesor Vicente Falconi: De hecho, no hay como utilizar método gerencial en los gobiernos sin involucrar al empleado público - él necesita aprenderlo -, pero ¿sabe una cosa que descubrimos? El operario público es un ser humano como otro cualquiera. Él se motiva, se entusiasma, acierta y yerra, como todo el mundo. Y él quiere acertar. Entonces, cuando descubre que aquello es bueno y es motivador, él hace lo que necesita ser hecho, hasta olvidándose del salario, como es el caso del profesor…

RM:¿Cómo motivar a esos empleados?
Profesor Vicente Falconi: Es sólo hacer lo siguiente: colocar metas, ayudarlos a montar sus planes de acción y, siempre que sea posible, dar una remuneración variable para incentivarlos a alcanzar esas metas -lo que la ley permite hacer en el sector público-. Después que comienza a evaluar los desempeños y pasa a dar promoción a aquellos que realmente alcanzan o superan metas, la cosa anda muy bien. Cuando las personas sienten que están en una buena máquina, ayudan a empujarla. Voy a decirles: no tenemos un proyecto que no supere la meta y los responsables por eso son siempre las personas - en el caso de los gobiernos, los empleados públicos. Pero ¿cuál es el papel del liderazgo? Fundamental. La organización no-gubernamental Movimiento Brasil Competitivo no financia líderes de gobierno si no percibe en ellos una disposición verdadera en liderar el proceso. Cuando voy a las reuniones con esos líderes el empresario Jorge Gerdau [uno de los financiadores], por ejemplo, salimos de la reunión y siempre me pregunta: "Que nota darías para este, Falconi?". Ahí yo y él damos notas. Acabamos adquiriendo una sensibilidad sobre si la persona está de hecho comprometida o no.

RM: ¿Quién que no tuviera una nota buena en compromiso no recibe los recursos?
Profesor Vicente Falconi:  Ellos sólo invierten cuando sienten firmeza en las intenciones. Eso es muy interesante.

RM: ¿Cuál es la escala de la evaluación?
Profesor Vicente Falconi:  De cero a cien. Tanto yo como Jorge Gerdau dimos 100 para el gobernador Sérgio Cabral, por ejemplo. Es preciso ver el compromiso, porque los líderes tienen que motivar el equipo y enfrentar las resistencias. El gobernador Aécio Neves enfrentó una gran resistencia de los fiscales en Minas, por ejemplo.

RM: ¿Y el gobierno federal actual es su cliente? Se oye decir que el presidente Lula es su fan, pero existe una conexión suya con El PSDB, ¿no?
Profesor Vicente Falconi:  No, por el contrario, insistimos en no ser partidarios. Estamos trabajando en dos ministerios actualmente: uno es el de Desarrollo Social y Combate al Hambre; el otro es de Planificación, Presupuesto y Gestión. El ministro Patrus Ananias [Desarrollo Social] es una persona fantástica. El primer día que fui, me dijo: "Profesor, explíqueme que es ese negocio de gerencia, porque creo que yo ya controlo". Fue saludable la actitud. Ahí él entendió exactamente de lo que se trata y la cosa fue tan bien que acabó el primer contrato y lo renovaron. También percibo que el trabajo con el ministro Paulo Bernardo [Planificación] va bien. Creo que dará resultados sorprendentes, que podrán afectar la economía nacional.

RM: El Ministerio Especial de Asuntos Estratégicos, con el ministro Roberto Mangabeira Unger, ¿es cliente suyo?
Profesor Vicente Falconi:  No es nuestro cliente. Pero es grato ver que hay por lo menos una persona bien capacitada, trabajando en eso ahora.

RM: Pero ¿es posible hacer un trabajo completo con el gobierno federal?
Profesor Vicente Falconi:  La experiencia que tenemos con el gobierno federal es que allá el desafío de gestión es realmente muy grande. Mi percepción personal es que el presidente Lula ya entendió esa dimensión y sabe lo que es necesario hacer. Él es una persona que coge las cosas en el aire, de una inteligencia increíble. Pero ahí hay varios ministros y, sí, unos son líderes más comprometidos que otros. Entonces, supongamos, el presidente abraza la idea de un 100% de trabajo, pero determinado ministro solo contempla un 60% y el secretario-general del ministerio se compromete un 10%, entonces el porcentual va descendiendo hasta que la cuenta se hace negativa... Entonces, ir de poco en poco parece ser el proceso más eficaz... Nosotros, en el INDG, tenemos una regla fundamental: "Comience a trabajar con quien quiera [trabajar]!". Es lo que estamos haciendo. Otra regla es "ataque primero las frutas más bajas y maduras". Son reglas simples, pero dan resultados.

RM: ¿Ese trabajo que viene haciendo con los gobiernos lo motiva especialmente?
Profesor Vicente Falconi:  Ah, totalmente, porque a mi edad - estoy cerca de los 68 años - la mayor satisfacción que puedo tener es la conciencia de estar dejando mi legado. Así, vamos en paz hacia  adelante. Ese sentimiento no es sólo mío y de mi socio Godoy; yo lo veo en Beta Sicupira, en Jorge Paulo [Lemann], en Marcel [Telles], en Jorge Gerdau y en muchos otros que están entrando en el barco de verdad.

RM: Vamos a profundizar la metodología de gestión, entonces. Lo que el usted llama metodología ¿es parecido con la administración por objetivos? ¿Con reingeniería?
Profesor Vicente Falconi: Todos esos nombres que aparecen son en el fondo una cosa sólo: método. En griego, es la suma de las palabras meta y hodós, Meta es el resultado a ser alcanzado y hodós, el camino para alcanzarlo. Usted controla para conseguir resultados y, sabiendo el camino, ser realizará una gestión mucho mejor.

RM: ¿Pero esa no es la definición de estrategia también?
Profesor Vicente Falconi:  La estrategia se apoya en método también, porque todo lo que se hace, en realidad, necesita de método. El problema es que las personas usan las herramientas de gestión sin usar un método y ahí la cosa se entorpece. Ese es el secreto de la historia. Allá por los anos de 1600, el francés René Descartes escribió el libro El Discurso del Método. Él hablaba que la filosofía producida en la época era una colección de opiniones y, para no basar decisiones en opiniones, resolvió salir del confort de su cuarto caliente y caminar por la fría Europa - como él decía - para conocer la verdad.

RM: ¿Diferentes empresas adoptan diferentes métodos?
Profesor Vicente Falconi:  No, el método es único: constituye la búsqueda y el conocimiento de la verdad.  Es tomar decisiones basadas en la verdad, entender y continuar.

RM: ¿Hay una verdad en los negocios? ¿No es todo relativo, variable conforme el punto de vista?
Profesor Vicente Falconi:  Existen las verdades mostradas en el análisis de los datos y hechos, sí. Y las empresas, en la gran mayoría, no trabajan con ellas. Las personas viven tomando decisiones, que cuestan millones, basadas en opiniones. Todo gestor debería leer Descartes.

RM: ¿Cuál es la secuencia del método?
Profesor Vicente Falconi: El establecimiento de la meta suele ser definido como el punto inicial. Pero ahí ya existen dos problemas. Primero, en las empresas, es muy común que el personal coloque una meta y tenga la sensación de que ella ya fue alcanzada sólo que llega el fin del año y se sorprenden que no la consiguieron. Segundo, se necesita tener un método para definir la meta - levantamiento de hechos y datos, cruce y análisis de eso todo, discusión con varias personas, esto es una etapa importantísima. Comúnmente la gente no pasa por ese proceso, porque es complicado de hacer; les da pereza o son arrogantes - prefieren ir de las opiniones a las soluciones.

Ahí viene el segundo paso, el plan de acción, y aparece el segundo problema también: el ejecutivo propone un plan de acción y cree que el simple hecho de existir ya garantiza todo; él se va a descansar, creyendo que los otros van a ejecutar el plan. Ese gestor se olvida de que tiene que quedarse encima de las personas, acompañando acción por acción - que fuese implantada y como - para que pueda haber seguridad. Una vez que el plan de acción haya sido implantado, es preciso ir validando que todas las acciones fueran implementadas y, al final, si el resultado proyectado fue alcanzado. Si la meta fue alcanzada, aún no es hora de descansar, como mucha gente piensa. Viene la cuarta fase, que es la de estandarizar. Significa entrenar hasta el  cansancio a las personas relacionadas con aquello que se está haciendo - el nuevo conocimiento adquirido - y dejar el registro. Eso quiere decir estandarizar. Puedo afirmar que casi nadie hace eso de verdad, en Brasil y en el exterior.  

Si la meta no se alcanzó, también hay una cuarta fase: es preciso volver a ver toda la secuencia del método - esa que yo acabé de exponer- para descubrir que falló. Es hora de preguntarse: "¿Por qué la meta no se alcanzó?" y analizar todo de nuevo. Nadie hace eso. Cualquier resultado puede ser alcanzado, cualquiera. Sólo que cada resultado tiene un precio.

RM: La llave del método ¿no sería la ejecución, entonces?
Profesor Vicente Falconi: Nosotros, seres humanos, somos perezosos por naturaleza. Si pudiéramos dejar para mañana hacer las cosas lo haríamos. Por eso, nunca podemos partir de la suposición de que las cosas están hechas; necesitamos verificarlas todo el tiempo. En ese sentido, el método también puede ser entendido como "un conseguir", conseguir rodar y rodar hasta alcanzar el resultado. Ahora, en cuanto a la ejecución, yo no la llamaría así; es obligatoria toda la secuencia del método, no sólo una parte. Primero tiene que tomar la decisión basada en la verdad y la verdad sólo es conseguida con el análisis de hechos y datos. Ahí usted certifica que las acciones fueron implementadas, hace el acompañamiento de los ítems y verifica para saber si el resultado fue alcanzado o no y, finalmente, toma las acciones necesarias, sean positivas o correctivas. Comúnmente nuestro mundo las personas ven la gerencia como aquellos invidentes que encuentran un elefante en la fábula hindú y se quedan palpándolo, imaginando lo que es. Uno cree que la pata es un árbol, otro dice que la trompa es una manguera y así sucesivamente. En nuestro mundo, se escriben libros sobre cosas... Hay un libro sólo sobre ejecución, por ejemplo, llamado Execution. Sólo que la palabra "ejecución" pide un complemento: es ejecución de un plan de acción, que forma parte del método y que debe formar parte de la cultura.

RM: ¿Esa fragmentación de los asuntos nos entorpece?
Profesor Vicente Falconi: Creo que entorpece, sí, porque la persona lee un libro de ejecución y se olvida que, antes de ejecutar, tiene que hacer un plan de acción; antes del plan de acción, tiene que analizar; antes de analizar, tiene que establecer la meta; y, para establecer la meta, hay otro proceso a continuación.
Ahora, si una persona escribiera un libro sobre ejecución y dedicara el capítulo inicial a explicar lo que es el método, avisando que va a explorar un poco más la parte de ejecución del método, eso sería loable.

El método cuesta bastante dinero y tiempo, ¿no? ¿No es una gran traba para su adopción en una época en que se recortan presupuestos?

No tener un método cuesta mucho más para las empresas. Hoy, por ejemplo, prácticamente todas las empresas tienen sistema ERP, lo que hace que el almacenamiento de datos sea cada vez más barato. ¡Los datos están todas allí! El problema es que las empresas no se prepararon para interpretar y analizar esos datos, por eso no avanza mucho. De hecho, las personas ni visitan las terminales. Es como se tuvieran una mina de oro y no supieran ese oro. En cuanto al tiempo, hoy hay softwares sofisticadísimos que hacen el trabajo de análisis rápidamente e indican que herramienta usar. Sólo que la generación que fue educada hasta la década de 1990, que está al mando de las empresas hoy, no tiene una noción en general de estas. ¿Las empresas tienen noción de que necesitan de método? Descartes ya decía en su época que el método parecía ser el bien mejor distribuido del mundo, porque nadie creía que se necesitaba más del que ya existía [risas]. Y hoy eso continúa igual: todo el mundo cree que tiene método.

RM: Pero ¿seria cierto obligar las personas a usar el ERP, el software de análisis, el método?
Profesor Vicente Falconi: No hay modo de obligarlos. Ahora, si la ficha se cayó, el liderazgo de la empresa puede inducir al análisis, como sucedió con Brito en el tiempo en que él estaba en la AmBev [Carlos Brito presidió la AmBev en 2004 y preside la InBev desde diciembre del 2005]. En una reunión, cuando alguien llegaba con un plan de acción, Brito le pedía que le mostrara el análisis. “No tiene análisis” le decían, Brito decía: "No creo en las acciones que usted propone". Brito comenzó a hacer esto sistemáticamente y de allí en adelante todos hacían análisis. Entonces, la llave es el liderazgo... La multitud hace el juego que el liderazgo hace.

RM: ¿Condena la intuición?
Profesor Vicente Falconi: No, la intuición forma parte del método. Sólo que no se puede sustituir el método por la intuición, porque dentro de poco se queda todo en un mundo mágico, nos enrollamos un turbante en la cabeza y compramos bola de cristal y por ahí comenzamos 
 
RM: ¿Cómo forma parte del método la intuición?
Profesor Vicente Falconi: Ella entra en la primera etapa, en el momento en que se hace el análisis. Usted se dice: "Creo que el negocio es por aquí". Todo entonces van a levantar los datos para probar y comprobar esa intuición. Podría tener una intuición óptima con base en su experiencia y debe aprovecharla. Lo que no puede hacer es salir de la intuición e ir directamente al plan de acción; eso es irresponsable.

RM: ¿Puede citar resultados de empresas que aplicaron el método?
Profesor Vicente Falconi: Cuando se juega el juego del análisis de los datos y se toman decisiones basadas en la verdad, la diferencia es brutal - hasta cuando se adopta un único elemento del método, como la estandarización. Aún antes de la CSN [Compañía Siderúrgica Nacional] fuera privatizada, hicimos un manual de estándares fácil de entender, en lenguaje pictórico, y la economía fue absurda, algo en torno a US$ 200 millones. Las máquinas dejaron de dar pérdidas, el desperdicio disminuyó.
 
RM: Usted trabaja con empresas de punta de Brasil. ¿Ellas ya practican el método al 100%?
Profesor Vicente Falconi: Una empresa no es un ser humano, por eso no es posible decir que aprendió el método definitivamente. Hay unos sectores de la empresa mejores que otros. Siempre hay gente entrando y saliendo, hay personas más rápidas y más lentas, las brillantes y las no tanto. Lo que podemos tener es una empresa con un 70% de avance en el método, otras con un 50%, otras con un 30%...

RM: ¿Son los líderes los que garantizan la continuidad en el método?
Profesor Vicente Falconi: No, él método tiene que formar parte de la cultura de la empresa. Necesita ser normal para un buen jefe exigir que un plan de acción se base en análisis, en cualquier nivel jerárquico. Las personas tienen que hallar, naturalmente, que es el análisis el que funciona.

RM: ¿Cuál es el papel de la meritocracia en la construcción de esa cultura?
Profesor Vicente Falconi: Yo aprendí lo que es meritocracia en Brahma. Para ejecutar la meritocracia, hay que ser "implacable", en el buen sentido. Y nosotros, aquí en Brasil, no somos así.

Somos complacientes, por naturaleza lo somos. Si tiene una persona de servicio, que no entrega resultados, pero es una dulzura que agrada a todo el mundo, puede apostar que esa persona continúa en la empresa. Brahma era implacable... allá esa persona no se quedaría, porque ella entorpecería el desempeño general y todo el mundo comenzaría a mirarla de medio lado. Encuentro  lo siguiente: las personas se olvidan de que una empresa es un bien de un país -no interesa si el dueño es extranjero o nativo-, porque, al pagar impuestos, salarios y beneficios, trae un monto de riqueza para ese país. Entonces, no se puede tener condescendencia, porque hay una obligación de construir para el país. El operario que no se desempeñó bien una vez, desea que  haya nueva oportunidad, generalmente dos años. Si fuera necesario, se da entrenamiento. Pero, si la persona muestra no tener ingenio en si mismo para ese cargo, debe ser separado y, en su lugar, tiene que ser promovida una persona talentosa.

RM: ¿Nuestra condescendencia es el único enemigo de la meritocracia?
Profesor Vicente Falconi: No. Es imposible ejecutar meritocracia cuando hay familiares en la empresa, no sólo parientes de los propietarios, o de cualquier operario, porque ahí comienzan los cambios de favores en las evaluaciones. En la Brahma/AmBev, por ejemplo, está prohibido que trabajen dos hermanos o dos primos en la misma unidad.

RM: El trío Lemann-Marcel-Sicupira dice que aprendió mucho con usted, ¿qué fue lo que les enseño?
Profesor Vicente Falconi: Sólo puedo decir lo que aprendí con ellos, como crecí con ellos. Además de meritocracia, aprendí como ser generoso con quien trabaja para la gente. En la vastísima mayoría de las empresas, una persona brillante y talentosa sale del modo que entró, lo que yo hallo una tremenda injusticia. Nunca vi que sucediera eso en Brahma o en AmBev. Las personas talentosas que sudaron la camiseta y gastaron suela de zapato allá, como a ellos les gusta decir, estaban todas muy bien en sus vidas personales después de diez años.

Otra cosa que ellos hacen muy bien es que, si usted propone alguna cosa para mejorar la empresa, ellos le dan todo el apoyo y usted pasa a ser dueño de lo que propuso. Si aquello que usted propuso se puede aprovechar, se le dará el respectivo reconocimiento. Una gran virtud allá, además de recoger y promover a los mejores, es fomentar el emprendimiento. Yo aprendí con los japoneses el detalle, de correr detrás de cada cosa, complementé el aprendizaje en Brahma, al incorporar el foco de ellos en la métrica financiera por encima de todo. O sea, no adelantan elogios si el EBITDA [sigla en inglés de logro antes de los intereses, impuestos, depreciación y amortización] es bajo, o sea, si el potencial de generación de caja fuere bajo. Y eso se los debo a ellos. Implementar el método es una batalla -siempre. Enfrentamos las mayores dificultades, pero de la mano de ellos, especialmente la de Marcel, siempre estaba amparado. Él es una persona extraordinaria, quiero enfatizar eso.

RM: ¿Qué dificultades son esas?
Profesor Vicente Falconi: Las reacciones a la franqueza. Si voy a su área y veo una cosa errada, digo “está errado”, aún estando todo el mundo allí presente. Usted puede quedarse enojado conmigo. Es importantísimo que la franqueza impere dentro de una organización. Pero franqueza es ir en el balón, no en las piernas de la persona. Usted tiene que distinguir bien lo que es balón y lo que son las piernas. La AmBev es una empresa donde se puede hablar de lo que quiera que sea para mejorar la organización.

RM: Pero ¿AmBev no es una empresa brasileña típica?
Profesor Vicente Falconi: No, creo que es una empresa avanzada. La AmBev creó un aura de eficiencia y agilidad, mostrando que, en 15 años, se podía dejar de ser una cervecería quebrada para transformarse en un grupo internacional, entre los mayores del mundo. Es una historia impresionante y sirve de modelo a ser copiado por otras empresas brasileñas.

RM: Nuestros gestores están, en su opinión, ¿en el nivel de gestores internacionales como Steve Jobs o Andy Grove?
Profesor Vicente Falconi: Yo diría que, si el señor Steve Jobs pudiera experimentar el manejo de una cervecería y enfrentara lo que Marcel enfrentó, tal vez no fuera tan exitoso, Jobs es un hombre para un alto ritmo de innovación y sofisticación, pero tal vez no sepa lidiar con una industria como la de la cerveza, o como la del pollo, la de Saludable, por ejemplo. Lo que quiero decir es que tenemos grandes ejecutivos, capaces de lidiar con desafíos impresionantes. Sólo que no creo que el brasileño sea mejor gestor que los otros. Existen grandes gestores en todos los lugares. Lo que yo creo es en fábricas de líderes, como es AmBev, desde el tiempo de Brahma. Allá hay tantos profesionales calificados que ellos se dan al lujo de mandar cien ejecutivos al exterior sin que eso afecte los negocios aquí. Eso acabaría con cualquier empresa en un año, pero no con AmBev.

RM: ¿Ya enfatizó lo importante que el liderazgo es para el método...?
Profesor Vicente Falconi: Déjeme comentarle las tres cosas fundamentales dentro de cualquier organización que recoge lo que es el éxito. La primera es el liderazgo. Generalmente, las personas tienen un concepto errado de liderazgo, creyendo que depende de la persona. No, usted necesita crear condiciones de liderazgo: al reclutar y seleccionar el equipo con los mejores del momento, al educar y entrenar hasta el cansancio, al crear un buen clima en la empresa, al valorar mucho el lado humano. Yo conocí el director de ventas de una empresa que era un hombre extraordinario, gran líder para su equipo y un campeón de ventas. Ahí la competencia le hizo una propuesta, él aceptó y fracasó en el nuevo puesto. ¿Por qué? No fue porque haya empeorado, fue porque no encontró en la otra empresa las condiciones de liderazgo que tenía en la anterior –todos los sistemas, las personas preparadas, el equipo-.

El segundo gran factor es el conocimiento técnico del negocio. Recuerdo que, en Brahma, tuvimos un programa llamado "Boinas Verdes": decidimos tener el mejor conocimiento del mundo de la fabricación de cerveza, trajimos a los 18 mejores cerveceros jubilados del mundo, de diversos países. Los colocamos en un hotel cinco estrellas en Río de Janeiro, con carro y conductor para que cada uno hiciera turismo con sus esposas, y los hicimos enseñarles a nuestros ingenieros. Eran cinco ingenieros brasileños cada uno con un cervecero “estrella”. Fue un programa de gran éxito en la empresa, porque ciertos conocimientos sólo se adquieren por medio de las personas - no se consiguen en clase. Y el tercer factor es el método, del que ya hemos hablado. Ninguna empresa puede vivir sin método. Las empresas que ya descubrieron que tomar decisiones sin método no funciona, están andando bien.

RM: Hablando de valorar el lado humano, al respecto quiero hacer dos. Una: ¿cómo extrapolar el hecho de que el sistema educativo del País entorpece tanto la productividad de los trabajadores? Y la segunda: una vez que los gestores andan en una fase de insatisfacción general con buena calidad de vida, ¿como exigirles, humanamente, la dedicación necesaria; al método?
Profesor Vicente Falconi: Nuestra educación es muy pobre, seguramente, y llevará décadas resolver ese problema. Pero creo que, con la estandarización del método, el buen entrenamiento resuelve la brecha de productividad. Vi muchas veces eso. Sobre una buena calidad de vida, sólo puedo darle mi opinión –recordando que opinión no es verdad científica. Creo que la mejor calidad de vida es cuando su vida personal y su trabajo son una sola cosa. Si comienza a distinguir uno del otro y medir horas, es porque no está bien. Y el problema es más profundo, no es del trabajo. 
 
RM: ¿Cómo cree que Brasil puede dar el gran salto?
Profesor Vicente Falconi: Si fuéramos despacio, no va a esta bien... Por iniciativa de Beto Sicupira, estoy trabajando con un conjunto de profesores del Ibmec São Paulo para establecer un currículo diferente de todos los currículos de escuelas mundiales, basado en la solución de problemas - que es método. De hecho, método y solución de problemas son la misma cosa. Esa es una tentativa de salto por la vía académica. La otra es lo que estamos haciendo ahí, en las empresas y en los gobiernos. Yo particularmente creo que Brasil ya está conectado en la imagen para ampliar yendo en esa dirección del salto. El INDG da consultoría allá fuera también y, por todas las informaciones que tenemos, desde el punto de vista gerencial, nuestras empresas no se quedarían apenas en una comparación. El brasileño está apropiándose del método, en análisis. Es obvio que muchos países tienen una riqueza acumulada que nosotros no tenemos ni tendremos tan rápido - no hablo en tener dinero, pero si en tener una universidad como Harvard, por ejemplo, o 80 de las 100 mejores universidades del mundo. Sin embargo estamos avanzando.

Y hay una grata noticia: es cada vez más común ver, en los levantamientos de recursos humanos de las empresas, los operarios pidiendo que los líderes corran detrás de las mejoras, lo que significa que esa conciencia está entrando en la cultura del País.

RM: ¿Cree que las empresas brasileñas se van a internacionalizar de verdad ahora?
Profesor Vicente Falconi: No sé si es coincidencia, pero todas esas empresas que se están internacionalizando recibieron una dosis muy grande de método. Así llegan fuertes al exterior, porque, además de la fuerza de generación de caja, tienen sustentación gerencial. Creo que, si ese movimiento montado por gobernadores y por el gobierno federal se adelanta del modo que aparentemente va, y cambiar la cultura política del País, Brasil podrá dar el salto, sí.

RM: ¿Cuál es la mayor amenaza a nuestro salto de desarrollo? Las altas tasas de intereses, ¿por ejemplo?
Profesor Vicente Falconi: Las empresas no deben quedarse dependiendo de lo que no pueden controlar. En general, tienen tres caminos para mejorar sus resultados: aumento en las ventas y márgenes, reducción de costos y reducción del capital empleado. Acciones gerenciales en los tres frentes son imperativas, pero, como los únicos frentes sobre las cuales tenemos total control son los costes y el capital empleado, yo recomiendo énfasis en esos puntos, con el método.

RM: ¿Y el Real sobre valorizado?
Profesor Vicente Falconi: El cambio es resultado de un equilibrio general. Si el Real está valorado, las empresas pierden competitividad, inclusive en el mercado interno, porque el producto importado entra. Pero eso es un raciocinio muy simple, porque, cuando la moneda se valora, el pueblo se enriquece en comparación a otros pueblos. Entonces, no creo que el real valorado sea maligno en sí. Es obvio que algunas empresas, en algunos sectores, pierden competitividad, pero no es una regla general. Si pierde el mercado externo, mantiene el interno de cierta forma - con el alza del precio del petróleo, la propia logística va a proteger el mercado interno. Y el exportador puede aumentar el precio en dólar, ¿por qué no?. Las empresas tendrán que adecuarse con soluciones creativas, como hizo el fabricante de calzados brasileño que, alcanzado por los postores chinos aquí, fue para China, vio que tenía espacio para calzados más finos en el mercado chino y comenzó a exportar para allá. Sin hablar de soluciones del tipo "vamos a comprar dólares y acumular reservas" son sólo de corto plazo. Si Brasil quiere exportar, tendrá que importar también - en la misma cantidad.

Por eso, insisto en que las empresas brasileñas tienen que aprender a entrever las amenazas de largo plazo y a adaptarse a ellas en su planificación estratégica: cambiarse para una región competitiva y exportar de allá para acá, por ejemplo, una solución que Estados Unidos ha hecho intensamente con México y China. Pero

RM: ¿Y el problema del empleo?
Profesor Vicente Falconi: Globalización no es más que la distribución del trabajo en el mundo. Y, mirando desde el punto de vista humano, es la cosa más justa que existe. ¿Por qué voy a quedarme aquí egoístamente llorando cuando existen chinos y africanos en un nivel de vida bajísimo, peor que el nuestro? Se puede crear protección de mercado para hacer ese proceso un poco más lento en algunos casos, pero el proceso es inexorable. Algunos sectores van a ganar, otros van a perder. Volviendo a las amenazas... Para mí, la gran amenaza es que estamos a las vísperas de una especie de tsunami de innovaciones. O sea, puede ser que aparezcan innovaciones tan radicales que coloquen todo un sector de la economía de rodillas, tal vez.

Por eso la innovación es tan peligrosa. Miremos: la vida del ser humano siempre fue de cambio en cambio por cuenta de las innovaciones, sólo que, como estamos en un proceso muy acelerado de cambios mundiales, ese proceso de innovación viene acelerándose terriblemente. La innovación puede destruir empresas y sectores de la economía enteros de la noche a la mañana y Brasil no está bien posicionado en ese aspecto, por cuenta de la educación de mala calidad. Para innovar, usted tiene que tener gran volumen de personas con alta capacitación y tecnología y esa es la gran dificultad brasileña, porque nuestro sistema educativo, definitivamente, no es bueno. Ha sido creada una mentalidad nacional de mejora del sistema de educación, pero la mejora no ha sucedido con la rapidez que podría tener. Me doy cuenta que se está haciendo mucho, pero el problema es el tiempo de respuesta. Creo que en la batalla de la innovación de los próximos 30 años nosotros ahora perdemos, por las pérdidas de educación en el pasado. Tenemos brasileños muy bien-educados, pero el volumen es bajo comparado a lo de Estados Unidos, Japón. Hay que tener centenares, o miles, de personas en investigación de cierto ramo de la nanotecnología para conseguir un breakthrough, por ejemplo.

RM: La Política de Desarrollo Productivo anunciada por el gobierno federal en mayo, que invierte en innovación, ¿puede contribuir para disminuir nuestra desventaja competitiva en relación a otros países?
Profesor Vicente Falconi: Me gustó mucho el hecho que colocaron cuatro metas como principio general del programa - las metas-país. Nunca vi un gobierno federal en Brasil colocarse metas claras, como aumentar del 19% al 21 % el ahorro nacional, lo que significa millones de empleos. Eso es gerencia, es foco en resultados, es comenzar a “menear” las piedras del gobierno no en interés propio o partidario y sí en función del interés del País. Hablando específicamente de innovaciones, el gobierno colocó metas de inversiones en investigación y desarrollo, que subieron del 0,5% para un 0,65% del PIB. Eso es un aumento significativo en las dotaciones presupuestarias para I&D, lo que es muy bueno y demuestra un cambio de actitud política.

RM: ¿Entonces, hay optimismo?
Profesor Vicente Falconi: Desde el punto de vista de la innovación de las próximas décadas, yo soy un poco pesimista, aunque dese cuenta que empresarios pueden aparecer montando centros de investigación en Florida, en Portugal... Pero tenemos que luchar mucho para colocar a Brasil de nuevo en los rieles en la educación, tenemos que valorar al brasileño. De resto, soy optimista. No quiero ser tomado por una fantasía ufana, pero me parece que, lentamente, está habiendo un cambio de cultura política en el País. Y esa cultura de gerencia y su resultado puede verdaderamente cambiar Brasil.

RM: ¿Cuánto tiempo cree que puede tardar ese salto sin que nos quedemos nuevamente atrasados?
Profesor Vicente Falconi: En la historia de un país, 30 años son algo muy rápido. Se puede cambiar la cultura de una empresa en cinco o siete años, pero la cultura de un país lleva mucho más tiempo para cambiar.

Ahora, si Dios le diera a Brasil la fortuna de mantener a Jorge Gerdau vivo por un tiempo más largo, ese proceso va acelerarse, sí. El gran héroe en esa revolución silenciosa toda es Jorge Gerdau. Él es el que viene haciendo el trabajo hombro a hombro, con su influencia y su poder de empresario y de político. Con el vamos de la mano y me ha llevado hacia los gobiernos.

* Entrevista en: Revista Management
 www.hsm.com.br
Julio - Agosto / Año 12 Número 69.