La historia de Propal S. A., que produce papeles finos para imprenta, escritura y oficina, se ha caracterizado por constantes transformaciones, casi desde sus inicios, enfrentando los retos que exige la actividad en la que se mueve y asumiendo titánicos propósitos para seguir funcionando, a tal punto que ya completó 50 años de operaciones, destacándose por relevantes indicadores de productividad que la ponen a la vanguardia de la industria papelera mundial.

Sin cumplir un año de constituida -fue fundada el 19 de Noviembre de 1957 por la firma estadounidense W. R. Grace and Co., con el nombre de Pulpa y Papel Colombianos, Pulpaco-, el 11 de octubre de 1958 su razón social cambio a Pulpa y Papeles Grace Colombianos S. A. Pagraco. Después de vincularse a la empresa International Paper  Company, el 4 de agosto de 1961, tomó su actual razón social: Productora de Papeles S. A., Propal.

  Desde entonces, su desarrollo ha estado acompañado de importantes niveles de productividad una crisis financiera que pudo superar satisfactoriamente y constantes proyectos de modernización de sus operaciones que a continuación se exponen como un modelo destacado en la industria colombiana:
   Aún con los problemas financieros que enfrentó, a finales de la década de los 90, los dueños de la empresa nunca dejaron de proyectar y ejecutar inversiones para mejorar los procesos y ser cada día más eficientes. Esa visión de largo plazo es una de las fortalezas de la organización, que nació en el Valle del Cauca en la época en que llegaron a, este territorio, multinacionales buscando un lugar privilegiado para sus negocios.

   La fabricante de papel presentó problemas por su nivel de endeudamiento entre 1997 y 1999, razón por la cual sus directivos se vieron en la obligación de emprender un plan de restructuración de pasivos, logrado en 2001.

En ese momento se informó que los acreedores financieros, tanto locales como internacionales, acordaron reestructurar los pasivos por un valor de 130 millones de dólares. Esto le dio un nuevo aire a la compañía que produce papel a partir de la caña de azúcar, e inicio desde esa misma época un plan de inversiones orientado a incrementar la producción para tratar de ser más eficiente y aumentar la capacidad instalada.

   El presidente de Propal, Alfonso Ocampo Gaviria, recuerda ese periodo de su vida empresarial, como una prueba que se pudo superar gracias al apoyo de los accionistas que confiaron en el futuro de la fábrica. Por eso considera que mostrar una nueva cara de la organización es uno de sus mayores éxitos.

    Las cifras de la Productora de Papeles indican un alza creciente en las ventas y en las utilidades generadas por el negocio. Pero en 1999 la compañía registró pérdidas que sumaron 48.000 millones de pesos. El año anterior las pérdidas habían sido de 43.195 millones de pesos.

  En 2000 la papelera se recuperó de los resultados negativos, registrando 23.104 millones de pesos, según las cifras consignadas en los registros de la Superintendencia de Sociedades.

Acelerada recuperación

Uno de los aspectos más destacados de la empresa es la acelerada recuperación que evidenció al comenzar el siglo XXI. Entre 2002 y 2005 redujo casi a la mitad los pasivos totales. Al cierre de 2006 este rubro no superó los 235.482 millones de pesos.

   Por su parte, en materia de activos la papelera logró duplicarlos en un periodo e 10 años, pasando de 555.552 millones de pesos a más de un billón de pesos en 2007.

   “Los gastos administrativos están controlados”, manifestó en una oportunidad Ocampo Gaviria. Según sus cuentas, el promedio entre 1998 y 2001 fue de 12.509 millones de pesos, pero de ahí en adelante los gastos se ubicaron en 8.263 millones de pesos.

   Así mismo, la empresa pasó de tener ingresos operacionales por 264.787 millones de pesos en 1999 a 520.232 millones de pesos en 2006, es decir las ventas se duplicaron en ocho años.

  Los resultados operacionales de la Productora de Papeles pudieron ser aún mejores, pero fueron menores a lo esperado por concepto de revaluación en Colombia, pues una parte de sus ingresos provienen de las exportaciones.

  Como parte del proceso de restructuración, Propal participó de un proyecto de mejoramiento aplicando diferentes herramientas con el Centro Nacional de Productividad. Logró bajar costos y avanzó en un plan para ser más productiva y competitiva de cara a los tratados comerciales.

  En el segundo semestre de 2007 la productora ejecutaba un proyecto de cogeneración de energía en la planta uno, ubicada en el municipio de Yumbo, donde entraría en funcionamiento una nueva caldera y un turbogenerador de 15 megas. El objetivo era ser autosuficiente. En dicha obra se invirtieron 25 millones de dólares. “Hay que mantener los planes de inversión orientados a reducir costos y gastos. Son proyectos de mejoramiento que implican inversiones constantes”, dijo el presidente de la compañía al hacer referencia a las propuestas que se adelantaban en esa época y las cuales permitían hacer cábalas de lo que sería el futuro inmediato de la empresa.

  Para 2008 Propal debería estar en capacidad de colocar en el mercado nacional 15.000 toneladas de papeles blancos adicionales a su producción (107.000 toneladas al año), luego que estuvieran en plena operación los equipos instalados en la planta Dos de la organización, ubicada en el municipio de Guachené en el Departamento del Valle del Cauca. En ese proyecto la empresa invirtió 30 millones de dólares, tanto en el proceso de elaboración de la pulpa, a partir del bagazo de caña como en la parte de elaboración de papel. Para 2009, la meta le apuntaba a las 130.000 toneladas de papeles blancos.

Mercados de capitales

   Propal, que en 2004 pasó a manos del Grupo Carvajal, el cual profundizó las inversiones en la compañía, se proyectó a una nueva etapa en la que el objetivo era salir al mercado de capitales –un proceso que hasta la publicación de este libro estaba en plena marcha-.

  En marzo de 2007 los representantes de la productora de papeles firmaron un memorando de entendimiento para comenzar un cronograma de trabajo que incluía una etapa de capacitación y luego avanzar hacia una decisión sobre la estrategia que se utilizaría al momento de ingresar a la bolsa.

Para agentes del mercado, las empresas que llegan hacen un aporte fundamental en el fortalecimiento del sistema y beneficia a cada uno de los integrantes, desde operadores e inversionistas hasta las mismas organizaciones que buscan recursos en mejores condiciones.

  En el caso de Propal el prospecto era favorable. Su trascendencia era mayor porque se trataba de una compañía perteneciente a un grupo empresarial sólido que generaba confianza a los inversionistas a Juicio del analista de renta variable de la firma Serfinco, David Santos, la entrada de un jugador como Propal, bien sea con bonos o acciones, ampliaría el panorama de todos los que operan en el mercado bursátil principalmente porque la compañía pasaba por un buen momento. El experto coincidía con la percepción del especialista de inversiones de la empresa Profesionales de Bolsa, Guillermo Alberto Lemos: “El momento oportuno para ingresar al mercado público de valores como emisor siempre dependerá de las necesidades de una compañía, de su situación presente y futura, medida en términos financieros, del estado del sector donde se desenvuelve y obviamente de las condiciones económicas internas y externas”. Ese era el caso de Propal, una organización con capacidad para mover entre 180.000 y 220.000 toneladas métricas por año de papeles para escribir e imprimir y que exportaba más de 30 por ciento de su producción a Bolivia, Costa Rica, Chile, Ecuador, Estados Unidos, Guatemala, México, Panamá, Perú, Puerto Rico, República Dominicana y Venezuela.

   Toda su actividad industrial se ha regido por principios ecológicos teniendo influencia en el mercado del bagazo de caña de azúcar, carbón, cal y otros productos e insumos de origen nacional.

  La formula que le ha dado buenos resultados se resume en lo que reseña la parte de su misión corporativa: “buscar siempre el desarrollo del potencial y bienestar de nuestros colaboradores, asumiendo una responsabilidad conjunta con la comunidad interna y externa. Obtener los resultados financieros que aseguren la consecución de los recursos necesarios para la reconversión tecnológica permanente de la empresa y para maximizar el valor económico agregado a los inversionistas”.

Análisis
El método gerencial y la generación de valor
Por: Héctor Javier Rodríguez U. (Consultor Senior)

El buen sentido común no es suficiente para garantizar la administración eficiente de un negocio. El liderazgo, junto al conocimiento técnico y conocimiento gerencial (sistema de gestión y método PHVA) son los imperativos para lograr el éxito de cualquier organización. La falencia en uno de los tres factores es limitante para lo obtención de resultados excepcionales.

   Tomar conciencia de lo anterior, hace que una organización emprenda un camino de resultados sorprendentes en su desempeño.

Propal así lo entendió y con el apoyo del Instituto de Desarrollo Gerencial (INDG) de Brasil y el Centro Nacional de Productividad (CNP) emprendió la ruta que la ha llevado en los últimos años a convertirse en un referente nacional de gestión, por los logros sobresalientes obtenidos.

    La filosofía gerencial adoptada por Propal es de origen japonés, pero ha tenido las adaptaciones necesarias para nuestro medio cultural por parte del profesor Vicente Falconi [Artículos > El consultor de Brasil] , Fundador y Director Técnico del INDG.

    Dicho esquema gerencial se resume en los siguientes elementos:
 * Foco de resultados y utilización de Método: La finalidad de cualquier gerencia es el logro de resultados para atender la exigencia continua de sus públicos (clientes, colaboradores, accionistas y comunidad). Para esto actúa en la identificación y solución de problemas por medio del método universal de PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) integrando al sistema de gestión, totalmente enfocado a resultados en el corto, medio y largo plazo.

   * Fortalecimiento del Sistema de Gestión: Un sistema de gestión debe ser construido en una empresa con un solo propósito: “establecer, lograr y mantener resultados”. En tal sentido el sistema está integrado por la formulación Estratégica que define los resultados que la organización requiere lograr a mediano y largo plazo, la Gerencia por Directrices y Gerencia de Proyectos mediante la cual la empresa despliega y emprende el logro de metas de mejoramiento y la Gerencia de la Rutina Diaria (donde realmente acontece la operación de la empresa) asegura el mantenimiento de las metas, la previsibilidad y confiabilidad de los resultados, con base en la presupuestación y estandarización.

    En el caso de Propal se emprendió el abordaje del esquema, orientados al mejoramiento de sus resultados financieros (foco) a través del fortalecimiento de su sistema gestión (medio), de la siguiente forma:
    En la formulación estratégica se establecieron las metas desafiantes de mejoramiento de productividad y generación de valor, para asegurar la competitividad internacional de la empresa en el mediano y largo plazo.

     Para el logro y mantenimiento de estas metas se diseño un plan de intervención (llamado por la consultoría Mapa de Batalla) que se ha venido implementando de manera priorizada, ordenada y programada desde el año 2003 con los siguientes productos gerenciales que utilizan de fondo el método PHVA, con foco  a resultados de generación de valor económico: Gerencia Matricial de Costos y Gastos, Gerencia Matricial de Ventas, Gerencia Matricial de Capital de Trabajo, Seis Sigma y Gerencia de la Rutina Diaria.

  Estas implementaciones se ha articulado armónicamente en el sistema de gestión con los programas que venía desarrollando la empresa de ISO 9000/14000, OHSA 18000 y otras herramientas de mejoramiento continúo proyectos técnicos, gestión financiera y de desarrollo del recurso humano.

   Desde nuestra óptica la potenciación del desarrollo gerencial de Propal de los últimos años, expresado en los excelentes resultados financieros, se ha fundamentado en el estricto cumplimiento de los factores de éxito expuestos al inicio de este artículo: el sólido liderazgo de la alta gerencia para abordar la disciplina de establecer y exigir resultados, el conocimiento técnico de los procesos del negocio demostrado por el talento humano de la empresa que se ha involucrado con compromiso, al igual que el desarrollo ordenado y disciplinado de su Sistema de Gestión con aplicación del método PHVA, fuertemente orientados al logro de resultados de generación de valor.

* Texto en: "25 casos empresariales 2007" - Diario La República
Editor: Ricardo Santamaría Daza
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