S.O.S empezó en el año 2004 un proceso de revisión de alternativas que le ayudaran a intervenir la eficiencia de costos y gastos pues al depender del gobierno para sus ingresos están predeterminados por las políticas del mismo. Al hacer más eficientes sus procesos en costos y gastos pudieron reducir cada vez más los eventos críticos que afectaban la utilidad de la compañía. Desde el año 2005 comenzaron a explorar sobre temas de gerencia matricial de costos y gastos revisando ejercicios que algunas Cajas de Compensación para esa época ya estaban implementando y, por referenciación, acopiaron ideas que lograron ahorros de manera intuitiva. Fue en octubre del 2006 cuando iniciaron el proceso de planificación del Presupuesto Matricial. En compañía del Centro Nacional de Productividad - CNP (Colombia) y su alianza con el Instituto de Desenvolvimento Gerencial - INDG (Brasil), establecieron una meta de reducción y comenzaron a revisar sus procesos para encontrar puntos neurálgicos donde reducir los costos y gastos realizando análisis de precios y análisis de consumo y la presentación de todas las estrategias presentadas por el grupo de gestores.

"Tuvimos un método que nos ayudó a orientarnos sobre como encontrar realmente la plata, donde estaba esta realmente. Este método de forma sistemática nos permitió encontrar en el precio o en el consumo oportunidades de reducir costos y gastos. Esa era la meta" declara María Fernanda Ochoa, Jefe de Planeación y Calidad de S.O.S.

"Las empresas prestadoras de Salud se han visto afectadas en sus ingresos debido a los procesos de validación implementados por el Estado desde hace aproximadamente 4 años. Hoy en día a las empresas prestadoras de salud les pesa el POS y el NO POS y este último pesa 10 puntos de los costos. Con respecto a los costos, la población colombiana ha aprendido que por el derecho a la vida puede utilizar todos los medios para hacer respetar este derecho y las E.P.S. tendrán que asumir los costos así sean asumidos por el gobierno pero sin fecha para ser cancelados. Esto no es entendido plenamente por la comunidad, y tampoco debería serlo, es un problema estructural. Mientras tanto no se puede dejar que la población se deje de afiliar porque si se dejan de afiliar desaparecen las EPS, no se pueden desamparar y decir que por rentabilidad no se presta el servicio que requieren los usuarios y finalmente al ser un servicio prestado por las Cajas el componente social siempre es muy importante." Enfatiza la Jefe de Planeación de Costos y Gastos de Servicio Occidental de Salud S.O.S. "En este negocio por cada 100 pesos, 85 pesos son para invertir en atender o prevenir las necesidades de salud, y los 15 pesos restantes se utilizan para gastos administrativos, gastos de ventas y para ingresar en el margen de utilidad. La eficiencia se debe ganar por ambos lados para ver si queda utilidad y a los accionistas les interesa seguir invirtiendo en el negocio."

El foco matricial le permitió a S.O.S. ver desde dos perspectivas el asunto de la productividad en su estructura financiera: la horizontal y la vertical. De manera horizontal la miran los gestores y de manera vertical es vista por quienes gastan. Los dos tienen en este sistema el mismo objetivo: Reducir. "Negociamos con los “gastores” el presupuesto matricial, es decir, las oportunidades de reducción, y llegamos a 5.600 millones de meta en costos y en gastos" recuerda María Fernanda Ochoa al explicar como fue la fase de planificación en la implementación del proyecto. "Tres fueron las cosas más importantes en esta etapa. El método fue la primera, la participación de las personas la segunda y el saber elegir bien a las personas fue la tercera. No es elegir como gestor al más desocupado ni al que más grite. Tienen que establecerse unas condiciones adecuadas en los gestores, en el líder del proyecto y en las personas que participan en el mismo".

Perfil de los gestores y participantes del proyecto
"Elegimos personas que tuvieran mucha iniciativa, que tuvieran conocimiento de la información. Se encuentra de todo, a unos les va muy bien y a otros no. Lo importante es tratar de enseñar en esas personas, a las que se les enseña el método, desarrollar habilidades de negociación porque no es fácil para ellos decirle a quienes tienen que reducir como hacerlo. Eso no es fácil, eso rompe las zonas de comfort de la gente. Segundo, los gestores dependen del gerente en esta estructura, entonces las ideas que propongan los gestores y las personas invitadas de las diferentes áreas para proponer ideas se canalizan y se traducen en plata y luego el gerente decide la conveniencia o no de las mismas. En los gestores se debe trabajar además mucho el tema de análisis de los datos, porque eso es una de las principales barreras que se encuentran".

El Equipo de Consultor del proyecto de GMCG de SOS estuvo compuesto por:

INDG/CNP:
Consultor Líder – INDG – Marcus Mascarenhas
Consultor Senior- CNP – Héctor Javier Rodriguez
Consultores Asistentes CNP: Sara Aguia – Diego Sanchez-Andres Rojas

S.O.S.:
Lider del Proyecto SOS: Maria Fernanda Ochoa
Consultoras Internas: Sulami Nuñez – Maria Patricia Sanchez – Paola Andrea Fatt

Planificación y cultura organizacional
"¿Será que podemos encontrar esa plata?, es lo primero que uno piensa cuando se comienza un proyecto como estos. Finalmente la encontramos. Presentarle a la gente (cliente interno) que tenia consumos injustificados que en la práctica son desperdicios y que tienen que modificar la forma de hacer las cosas sin afectar la calidad para consumir de forma óptima, fue difícil, pero fue aun más difícil el tema del análisis de precios y el asunto de los proveedores. Con ellos deben existir alianzas verdaderas, tenemos que estar convencidos que estamos con el precio más competitivo" afirma al describir los puntos críticos que debieron ser expuestos en la planificación para reorganizar la nueva manera de hacer y ver las cosas dentro de la compañía.

Se tuvieron que implementar grandes cambios en la cultura organizacional pues desde el individuo se va construyendo la organización. "Aunque hubo áreas que intervenimos y otras que no, se empezó a generar en la organización la cultura de cuidar y racionalizar recursos, no hay que desperdiciar, esto fue generando sinergia entre todos".

La revisión minuciosa o profunda de la información por parte de más miembros de la organización va descubriendo, a medida que avanza el proceso de mejoramiento, donde se está produciendo el desperdicio pues antes de esta revisión todos estos indicadores no se utilizaban para medir productividad. "Las facturas iban y venían, no se tenia claro el concepto contable de la provisión. Ahora hemos avanzado muchísimo en ese tema".

Seguimiento del proceso
"Hemos definido las reuniones y la mecánica de las reuniones de seguimiento. La cultura organizacional ha hecho que estos procesos no sean fáciles de implementar porque siempre aparecen las disculpas pero no las soluciones a los problemas. A nadie le gusta quedar mal, ni por cuenta en el caso de los gestores, ni por entidad en el caso de los “gastores”. Ser el rojo todos los meses es un claro indicador del resultado de la gestión sea en desperdicio o en planificación. Es importante que todos hagan las reuniones de seguimiento. Las auditorias metodológicas en las áreas verifican que si se hagan las acciones planteadas. De nada sirve comprometerse y no hacerlo. Tienen que existir verdaderas razones que hagan que el costo tenga beneficios mucho más altos, ahí no es un sobre costo ni un desperdicio."

Resultados
"Los resultados a corto plazo los hemos visto tangibles en todo momento. Hay unos números que demuestran que el ahorro está ahi".

"Capacitamos a 70 potenciales gestores, ya tenemos a 3 nuevos que han reemplazado a unos que se han ido o por que hemos redefinido las cuentas. Para este año hicimos solos el ejercicio que nos había enseñado el CNP. Hemos hecho algunos mejoramientos en los sistemas de información para que la gente tenga esta información más a la mano. Estamos implementado la "gestión a la vista" mostrándole a la gente por todos lados que tenemos una meta y que la deben tener muy clara" enfatiza María Fernanda Ochoa.

Este conocimiento y aplicación del proceso ha impactado en la organización haciéndola mirar las cosas de manera distinta, cruzando variables y valorando los aportes que el tener esta información da. Al tener más claridad sobre los proveedores, por ejemplo, y sus beneficios se ha podido redireccionar compras hacia lo que más favorezca a la compañía satisfaciendo a clientes externos y a los presupuestos internos.

El cambio cultural de pasar de gastos innecesarios o desperdicios a valorar gasto por gasto como un multiplicador del ahorro ha sido uno de los procesos difíciles que ha tenido que enfrentar S.O.S para cumplir la meta del proyecto. "Mostrarle a la gente sus problemas con datos es difícil, tocar las zonas de la gente y sus territorios no es fácil, se puede sentir como una amenaza.” De igual manera irse a los extremos del ahorro podría convertirse en un problema si el ahorro empieza a deteriorar la imagen corporativa o social innata de la organización, "un área podría pensar, por ejemplo: estoy consumiendo muchos elementos de cafetería, no vuelvo a dar tinto, eso es un riesgo".

"A veces estamos pensando mucho en lo que no es importante, debemos tener métodos para que nos ayuden a tener resultados, con este método de Reducción de Costos y Gastos dimos resultados. No debemos pensar que es imposible antes de arrancar. Los tres factores críticos de éxito deben darse: el liderazgo de todos los comprometidos en el proyecto, aprovechar el conocimiento técnico de la gente y saber aplicar con exactitud el método" concluye.